Ինչպե՞ս պետք է սուպերմարկետների մենեջերը պարեկություն կատարի խանութում։

Դեռևս 50 տարի առաջ Wal-Mart-ի հիմնադիր Սեմ Ուոլթոնը հատկապես սիրում էր վարել իր սեփական փոքր ինքնաթիռը՝ տարբեր վայրերում գտնվող խանութներ այցելելու կամ նոր նախագծեր գտնելու համար։

RT-Mart-ը ընդգծում է, որ ավագ ղեկավարությունը անձամբ այցելում է խանութներ տարվա 365 օրը, իսկ դրա ղեկավար Հուանգ Մինգդուանը հաճախ է այցելում խանութներ ժամանակ առ ժամանակ։

Մեկ խանութի արքա Իտո Յոկադոն (Չինաստանում մեկ խանութի վաճառքը կազմում է 576 միլիոն յուան, Wal-Mart-ի և Carrefour-ի մեկ խանութի վաճառքը՝ համապատասխանաբար 147 միլիոն յուան ​​և 208 միլիոն յուան) և դրա ղեկավար Տոմիհիրո Սաեգադան ավելի քան տասը տարի շարունակ գործել են որպես «Շոփինգ ամեն օր»։

Խնդիրներ խանութների պարեկության ոլորտում

Խանութների պարեկությունը կարևոր է, բայց խանութների պարեկությունն ունի նաև երկու խնդիր։

Նախևառաջ, շատ խանութպաններ հակված են ձևական լինելու։

Նույնիսկ եթե խանութը պարեկային է, խանութում առաջացած բազմաթիվ խնդիրներ էականորեն չեն լուծվել: Շատ խանութների մենեջերներ խանութների ստուգումները համարում են մի տեսակ հաճույք: Իրոք, կանգնած իմ խանութում, դեմ առ դեմ առնվազն տասնյակ կամ նույնիսկ հարյուրավոր աշխատակիցների առջև, նայելով բոլորի հարգալից տեսքին, ես ինձ իսկապես գեներալի և վարպետի տեսք եմ զգում: Այս մտածելակերպն ունեցող մարդկանց մեծ մասը դա անում էր այն ժամանակ, երբ խանութը պարեկային էր. «Այս տեղը լավը չէ, ես պետք է շտկեմ այն», «Ես մի քանի անգամ խոսել եմ այս վայրի մասին, ինչո՞ւ է այն դեռ այսպես»: Հետևի մասում գտնվող տնօրեններն ու բաժնի վարիչները մեկը մյուսի հետևից գլխով արեցին. «Այո: Այո, անմիջապես փոխեք այն, անմիջապես փոխեք այն»:

Այսպիսի ղեկավարության իրավիճակում գտնվող բոլոր խանութների մենեջերները շատ հոգնած են աշխատանքի վայրում, քանի որ ամեն ինչ պետք է իրենք առաջ մղեն, նախքան դրանք տեղափոխելը։ Խանութը պարզապես չի հեռանում նրանից։ Այս խանութների մենեջերները հոգնած են։ Միևնույն ժամանակ, նա, կարծես, վայելում էր այս պատրանքը. կարծես թե իրականում չէր կարող տեղափոխվել խանութի հեռանալուց հետո։ Բայց եթե նա հեռանա, ապա փոխվելիս նա ավելի հավանական է, որ պատվերներ տա, քան դուք։ Այսպիսով, ես ուզում եմ ապացուցել, որ նա արժեքավոր է և լավ դիրքավորված է այս խանութում։ Միտքը շատ միամիտ է, հիմար և կասկածելի խանութում։ Լուծումը ոչ մի օգնություն չէ։

Երկրորդ, ավելի քիչ մարդիկ են հմուտ խանութներ պարեկելու հարցում։

Ավագ մանրածախ առևտրական Լյու Գենգը Weibo-ում վերահրապարակել է Wal-Mart-ի լուրը Գաո Ֆուլանի խանութներ այցելությունների մասին և գրել. «Խանութների ստուգումները պարտադիր դասընթաց են մանրածախ առևտրով զբաղվողների համար և կառավարման էություն են։ Ցավոք, այսօր խանութների ստուգումներում հմուտ մարդիկ ավելի քիչ են, ինչի մասին մտածելու արժանի է»։ Նա ափսոսանքով ասել է. «Ոչ բոլորն են այցելելու խանութ և խնդիրը գտնելու, բայց այն լուծել հնարավոր չէ։ Արդյունքը նույնն է»։

Վան Չենը, ով ունի ապրանքանիշի կառավարման բազմամյա փորձ, կարծում է, որ վերահսկիչների 70%-ը կարող է խնդիրներ գտնել միայն խանութի ստուգման վայրում, ապա տալ ցուցումներ։ Վերահսկիչների 20%-ը կարող է արդյունավետորեն վերլուծել խնդիրները, օրինակ՝ ինչու է մեկ հաճախորդի համար միավորի գինը նվազել և ինչու է պաշարները չափազանց մեծ։ Վերահսկիչների միայն 10%-ն է կարող լուծել խնդիրներ, օրինակ՝ խորհրդատվություն տրամադրել գնումների ուղեցույցներին՝ հաճախորդների միավորի գները բարձրացնելու և անարդյունավետ պաշարները մարսելու համար։

Այսպիսով, ինչպե՞ս կարող ենք կատարել խանութներում պարեկություն անելու թվացյալ պարզ աշխատանքը։

Ստեղծեք լավ խանութների ստուգման համակարգ

Մանրածախ առևտրի ոլորտը ցածր շահույթ ունեցող բիզնես է: Շատ դեպքերում մանրածախ առևտրի ընկերությունները զարգանալու համար ստիպված են ապավինել մասշտաբի էֆեկտներին: Ստանդարտացված գործընթացները կարող են մեծացնել մասշտաբի էֆեկտների ազդեցությունը: Հետևաբար, ընդհանուր մանրածախ առևտրի ընկերությունները մշակել են խանութների պարեկային համակարգի մի շարք՝ ֆիքսված չափանիշ պահպանելու համար, որպեսզի խանութներն ու բաժինները կարողանան ամեն ինչ իրականացնել պլանավորված և համակարգված ձևով՝ սկսած վաճառողից մինչև ղեկավարություն, և վերջում՝ բարձրագույն մակարդակ, հետևելով այս համակարգին պարեկելու համար: Խանութ, կառավարեք յուրաքանչյուր մանրուք:

Օրինակ՝ խանութի բաժինը օրական 2-3 անգամ այցելում է խանութ, ապա բաժնի վարիչը, հարկաբաժնի փոխնախագահը, խանութի կառավարիչը, տարածաշրջանային գլխավոր տնօրենը, տարածաշրջանային գլխավոր տնօրենը, ազգային փոխնախագահը և նախագահը։ Ամեն շաբաթ ունի իր սեփական խանութների պարեկային կազմակերպությունը, որը երկարաժամկետ հեռանկարում օգուտ կբերի ընկերությանը։

Ուղղել մտածելակերպը և պարզաբանել խանութի նպատակը

Չժան Ռենը՝ Walmart China-ի նախկին ավագ գործառնական տնօրենը, ունի մանրածախ առևտրի կառավարման ավելի քան տասը տարվա փորձ։ Նա պետք է ունենա երեք նպատակ ամեն անգամ, երբ այցելում է խանութներ՝ հասկանալ խանութը, կապ հաստատել հաճախորդների և աշխատակիցների հետ, ապա քայլել տեղում գտնվող դարակների շարքերով։ Մեծից մինչև փոքր, աշխատակիցների ժամանակացույցը, յուրաքանչյուր ապրանքի SKU-ն և համախառն շահույթը բոլորը նրա խանութի գործունեության շրջանակում են։

Միայն իրենց ցածրացնելով, «առաջնորդության» մտածելակերպից ազատվելով և խանութի նպատակը պարզաբանելով՝ խանութի պարեկը կարող է ավելի արդյունավետորեն գտնել խնդիրը և լուծել այն։ Խանութի պարեկության հիմնական գործընթացը արտադրանքի կառավարման և մարքեթինգային ստուգումներ անցկացնելն է՝ ստուգելու արտադրանքի վատնման մակարդակը, թարմությունը, շրջանառության մակարդակը, պահեստում չլինելու մակարդակը, ցուցադրման գեղագիտությունը, համադրությունը և այլն, և ժամանակին կառավարելու համար։ Այստեղ ավագ ղեկավարները կարող են սովորեցնել օրինակով և օրինակով, փոխանցելով իրենց կուտակած տարիների փորձը աշխատակիցներին, սովորեցնելով նրանց, թե ինչպես կառավարել պահեստները, ինչպես ցուցադրել ապրանքները և ինչպես կապել վաճառքի համար նախատեսված ապրանքները։ Սա դեռևս լավ ուսուցման և կորպորատիվ մշակույթի տարածման գործընթաց է։

Պարզաբանեք խանութի կառավարման հիմնական բովանդակությունը

Խանութի պարեկությունը միայն խանութում շրջելը չէ, այն նաև պետք է հայտնաբերի և վերլուծի խանութի տարբեր հատվածները։

Միևնույն ժամանակ, խանութը պարեկելիս պետք է առաջնորդվել հաճախորդների գնումների վրա չազդելու սկզբունքով, և որպես սկզբունք պետք է ընդունվի «հաճախորդն առաջին հերթին» սկզբունքը։ Հաճախորդների հարցումներին հանդիպելիս դրանց պետք է անմիջապես պատասխանել և բացատրել, և պատահական մատնացույց անելը խստիվ արգելվում է։ Անհրաժեշտ է նաև օրինակ ծառայել խանութները պարեկելիս և կրթել աշխատակիցներին՝ պատասխանատվության ուժեղ զգացում ձևավորելու համար։ Անհրաժեշտ է գրավոր գրառումներ կատարել հայտնաբերված խնդիրների վերաբերյալ և ժամանակին լուծել դրանք։